В этой статье мы рассмотрим основные причины краха стартапов, по версии сайта http://www.chubbybrain.com и наиболее распространённые иллюзии, которыми грешат основатели стартапов, которые выделил в своём выступлении Игорь Ашманов.
«Хит-парад» ошибок,совершаемых многими стартаперами:
1. Организация компании в неподходящее время
Причиной краха или снижения активности перспективного начинания может стать негативная обстановка на рынке. Так, во время последнего финансового кризиса многие открывающиеся компании разорились, потому что их экономические прогнозы не совпали с реальной ситуацией, другие потерпели крах из-за снижения покупательской способности населения (многие потеряли работу, кто-то перешёл на меньший оклад и т.д.). Например, основатели компании Untitled Partners, разрабатывавшей платформу для совместного владения предметами изобразительного искусства, так объясняют причины своего фиаско:
«Наш анализ поддерживался статьями в Wall Street Journal и NYT, а также индексом предметов искусства Mei Moses, согласно которому рынок был антициклическим и имел слабую корреляцию с S&P. Но мы не учли величину текущих колебаний и их влияние на дискретный уровень затрат на предметы роскоши в кругу клиентов, которым наш продукт по-прежнему был по карману. Очевидно, мы ошиблись в своей возможности расти на фоне грядущего экономического спада.»
2. Неполный рабочий день сотрудников
Начинать новое всегда нелегко. Область деятельности требуется изучить, наладить необходимые контакты, «поставить на поток» всю работу. И если при всём этом организаторы занимаются ещё и посторонней деятельностью (например, «основной» работой), результаты могут быть плачевными. Это вызвано двумя основными факторами: имея финансовую «страховку», участники стартапа занимаются им с меньшим вниманием и рвением, а банальная нехватка времени приводит к тому, что многие вопросы решаются недостаточно оперативно или не решаются вообще, что может положит конец всем начинаниям очень быстро. Вот что говорит об этом представитель проекта Overto, видящий основную причину провала именно в отстутствии сотрудников с полным рабочим днём:
«Мы думали, что сможем заниматься нашим интернет-сервисом в послерабочее время. До какого-то момента так оно и было. Все шло замечательно, пока с нашими серверами и приложением не происходило ничего плохого. Мы работали над новой функциональностью, когда появлялось свободное время. Трудности начались, когда мы столкнулись с некоторыми проблемами в нашей инфраструктуре. Мы не смогли с ними справиться “на лету”, и сервис был недоступен в течение нескольких периодов времени. Можете себе представить, как это отразилось на пользователях. Неполадки также полыхнули по развитию сервиса, поскольку нам пришлось сфокусироваться на текущих проблемах вместо добавления новой функциональности. Отсутствие человека, работающего полный день и способного справиться с поддержкой сервиса и исправлением багов, стало наиболее важной причиной неудачи.»
3. Дислокация, дислокация, дислокация
Под дислокацией можно понимать два варианта. Первый: как расположены ваши сотрудники и насколько это способствует их быстрому и эффективному взаимодействию. Не проблема, если все собраны в одном офисе, хуже, когда многие работают удалённо и требуется проведение конференций, что замедляет и оперативность и эффективность, по сравнению с личным общением. Второй вариант – расстояние от места производства продукции до конечного пользователя. Если речь идёт об интернет-услугах, таких проблем не возникает, но если вы что-то производите – вам нужно позаботиться о логистике или о максимальной близости к потребителю. Создатель сервиса микроблоггинга Nouncer рассматривает решение разместиться в Нью-Йорке как фактор, повредивший его компании:
«В моем случае в Нью-Йорке не ощущалось нехватки денег, сообщества, достойных сотрудников и умных людей, способных дать хороший совет. Для успеха моего продукта не хватало целевой аудитории – ранних последователей, веб-хакеров, ищущих новую клевую игрушку. Я мог рассчитывать лишь на малое количество людей, встреченных на редких нью-йоркских тусовках, которые подходили под это описание. В Сан-Франциско такие конференции можно было найти каждый день, не говоря уже о неформальных сборищах, где люди “пачкали руки”, играя с программным кодом. Это очень специфичная аудитория, выбор которой был обусловлен моим решением не создавать продукт для широкого круга клиентов.»
4. Неспособность привлечь инвесторов
Это может показаться банальным, но если менеджеры компании не могут привлечь в проект инвесторов, то для налаживания дел может просто не хватить денег. Если деньги, необходимые на проект, имеются изначально – проблемы нет, но если планируется привлечение инвесторов – лучше заранее найти людей, способных на это.
5. Вытеснение на второй план
Сколь бы инновационной или необычной ни была разработанная вами идея, если она получит успешную реализацию, очень скоро вы обнаружите, что появились конкуренты, стремящиеся занять ту же нишу, что и вы. Если игнорировать их существование, не анализировать ситуацию, очень быстро может сложиться ситуация, когда вы будете проигрывать им по многим параметрам и тем самым потеряете клиентов. Marc Hedlund, руководитель Wesabe (сервис для управления персональными финансами) так комментирует эту свою ошибку:
«В Mint был худший метод агрегации данных, а в Wesabe требовалось значительно больше усилий для работы в системе. При выборе между ними клиентам оказалось намного легче и удобнее работать в Mint, и положительный опыт накопился довольно быстро. Все, что я упомянул – независимость от одного провайдера ресурсов, сохранение конфиденциальности пользователей, помощь клиентам в изменении их финансовой жизни в лучшую сторону – все это замечательные, разумные вещи, и мы к ним стремились. Но ни одна из них не имеет значения, если с продуктом труднее работать, потому что большинство людей просто не заботятся о том, чтобы извлечь прибыль в долгосрочной перспективе, если доступна краткосрочная.»
6. Выгорание
Зачастую основатели бизнес-проектов не могут сразу установить баланс между работой и личной жизнью. Это может привести к выгоранию в одном из двух вариантов: непрерывная напряжённая работа и отсутствие времени на отдых приводят к моральному и физическому выгоранию – человек теряет работоспособность, «срывается» и на реабилитацию может потребоваться значительное время. Второй вариант – когда руководитель не может грамотно распределить роли внутри команды, взваливает слишком много работы на себя, вследствие чего часть этой работы может оказаться сделанной неверно или не сделанной вообще. Один из основателей сервиса Diffle рассматривает последствия выгорания и говорит о том, что оно не закончилось с закрытием стартапа и продолжалось в течение некоторого времени:
«Не осознавая это тогда, я буквально летал после закрытия Diffle – на чистом адреналине. Это объяснялось взаимодействием со стартапом YC, а также тем, что предпринимательство ведет вас к сильносфокусированному состоянию ограниченного видения, кажущемуся лишь чуточку нереальным. Все обрушилось через месяц, спустя полторы недели после того как я начал поиск работы. Мне отказали в FriendFeed, а затем я сообщил другим компаниям, что не совсем готов вернуться в мир наемных служащих и мне нужно несколько месяцев для того чтобы понять, что я на самом деле хочу делать дальше.
Каждому основателю компании, столкнувшемуся с необходимостью ее закрытия, я настоятельно рекомендую взять паузу перед принятием серьезных решений, и пусть это будет не две с половиной недели как в моем случае. Когда умирает ваш стартап, вы не мыслите здраво. Ваше восприятие может слегка искажаться в течение нескольких месяцев наряду с вашими предпочтениями относительно того, что делать дальше.»
7. Потеря фокуса: распыление
В любом начинании важно определиться с планом действий и конечным результатом, после чего следовать намеченным курсом, не отвлекаясь на прочие идеи и дополнения, которые возникают в ходе работы над проектом. В противном случае распыление усилий приведёт к тому, что вместо одного полноценного проекта и у вас будет множество недоделанных продуктов, ни один из которых не пригоден для реализации. В заметке о проекте Kiko его основатель Mahesh Piddshetti пишет:
«У большинства предпринимателей есть куча идей. Зачастую многие из них действительно хороши. Я не знаю, как у вас, но мое излюбленное занятие, связанное со стартапами – разговор о новых продуктах и бизнес-идеях. Творческой личности легко отвлечься на побочные идеи в то время когда вам реально нужно работать над основной задумкой. Это плохо. Плохо, плохо, плохо. В Kiko такое случалось с нами много раз, и это привело к большим задержкам с выходом продукта.»
8. Разногласия с инвесторами/cooснователями
Вспоминая Крылова: «Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдёт». В бизнесе, особенно на ранних стадиях, конфликты между основателями или основателей с инвесторами может стать губительным для бизнеса. Если намечается конфликт, обеим сторонам лучше не лезть на рожон, а проявить терпение и способность идти на компромисс, поскольку конфликты в руководстве действуют негативно и деморализующее не только на других сотрудников, но и на инвесторов, которые теряют уверенность в стабильности такой компании. Сооснователь Bricabox рекомендует:
“Когда сооснователь покидает компанию (как в случае со мной), вам уже нанесен сокрушительный удар. Не усугубляйте ситуацию бременем заботы о капитале компании, оставшейся на ваших руках (инвесторам не понравится, что второй акционер отсутствует – даже если он уже не имеет никакого отношения к компании). Поэтому наилучший вариант в такой ситуации – длинный-длинный срок ограничения на обращение акций для всех ключевых сооснователей.”
Не легче ситуация и при конфликте основателей проекта с инвесторами. Тут могут возникнуть и финансовые проблемы и полный разрыв договоров, что может стать фатальным для ещё не вставшего на ноги стартапа. Phillip Greenspun, один из основателей компании ArsDigita, описывает, что произошло, когда начался конфликт между инвесторами и командой стартапа:
В течение года Peter Bloom (General Atlantic), Chip Hazard (Greylock), and Allen Shaheen (CEO) обладали абсолютной властью в ArsDigita. За это время они:
Потратили 20 млн. долларов, чтобы добиться той же выручки, что была в мою бытность CEO.
Отказались от предложения Microsoft (лето 2000 года) стать первой компанией, выпускающей софт для больших предприятий, с продуктом на базе .Net (сотрудник Microsoft после совещания с Allen сказал: “Он напомнил мне других исполнительных директоров впоследствии обанкротившихся компаний”.)
Закрыли старый полнофункциональный продукт (ACS 3.4) до завершения работы над новым продуктом (ACS 4.x). Заметьте, что такой способ уничтожить компанию хорошо известен среди людей с опытом разработки программных продуктов. Informix разрушил себя сам, потому что люди не могли понять, работать ли им со старой-доброй версией 7 или с новой иллюзорной версией 9, поэтому они переметнулись к Oracle.
Создали чрезвычайно дорогостоящую корпоративную структуру. В моем подчинении было 80 человек, большинство из которых сидело на базовых окладах в пределах 100000$ и приносило годовую выручку в размере 20 миллионов долларов. В компании ArsDigita под управлением Greyl
